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在2012年上市前期，美的集团又成立宁波美晟有限合伙企业，使管理层47人通过此平台间接持有美的集团3%的股份。

美的是如何跨入世界500强的？

美的第一次晋升世界500强是2016年，2016年《财富》500强榜单中，美的以200多亿美元营收的成绩单跃居481位，成为首家跻身财富500强的中国家电企业，这其中离不开美的每一位员工的努力和创造。海尔的人单合一都未达到的营收高度，美的用8次股权激励做到了，本文就来解构一下美的8次股权激励是如何促进其一步步登顶的。

● ● 1 ● ●缺乏考核和退出约束，出手再阔绰的股权激励也只是当冤大头2012年，美的集团创始人何享健宣布卸任美的集团董事长。其实从很早开始，何享健便开始组建职业经理人团队，为自己的隐退和美的去家族化打下基础。从2007年至2009年，美的集团的7名核心高管陆续以自然人持股的方式持有了集团16%的股份。

在2012年上市前期，美的集团又成立宁波美晟有限合伙企业，使管理层47人通过此平台间接持有美的集团3%的股份。这样一来在美的上市前高管团队共持有集团19%的股权，激励力度令人惊叹。然而，在整体上市后不到3年的时间内，美的的高管流失严重，其中7名持有集团实股的核心高管只有现任董事长方洪波仍留在公司。其他部分高管虽然是通过有限合伙企业间接持股，但是没有设置任何考核条件和退出机制，锁定期为3年，即使在3年内离职也可在法定期满后解禁出售。

这样的激励方式虽然出手阔绰，但难以把高管与公司有效绑定，可以说是做了冤大头。● ● 2 ● ●通过8次科学的股权激励形成3层级激励模式尽管上市前的股权激励效果不佳，但在上市后，美的决定从哪儿跌到就在哪儿爬起来，精心设计了8次科学的股权激励方案，形成了3层级激励模式，逐步扩大激励范围，把越来越多的中层管理人员和骨干人才也纳入到激励对象中。

从2014年起，每年推出一期股票期权激励方案，激励对象以研发、制造、营销、品质等业务骨干为主，激励范围不断扩大。2017年，又开始推出针对对经营单位和部门承担主要管理责任的中高层管理人员的限制性股票激励方案。针对核心高管，美的从2015年起陆续推出3期“合伙人持股计划”，委托第三方使用从公司利润中计提专项基金结合融资杠杆从二级市场购买股票。

每一期持股计划的存续期均为4年，一年为锁定期，股票权益分三期按4:3:3的比例归属到各合伙人。在每期归属时的具体额度比例将根据各持有人考核结果确定。如果合伙人考核不达标，拿到的额度小于原定额度，则剩余股票权益均归属于公司享有。归属到合伙人的股票均锁定至第三期股票权益归属后方可流通。在存续期内，如果合伙人主动离职，则不再符合参与计划的人员资格，由持股计划管委会无偿收回所有股票权益。

这样明确的考核和对出机制对核心高管进行了强有力的约束，把他们和公司更紧密地捆绑在一起，开启了美的的合伙人时代。● ● 3 ● ●战略转型，增速放缓，及时转变考核方式从上一张图可以看出，美的集团目前已经建立起了比较完善的多层级激励方案，且其中每个层级的激励方式在过程中都有所调整，特别在股票期权的考核方式中加入了对经营单位层面的考核。

这是由于从2015年起，美的集团进一步深化组织改造，继2012年取消二级集团，强化事业部后，进一步缩减公司层级，实行“小集团，大事业部”的策略。改革后，集团总部职能部门与事业部之间，不再是上下级管控关系，变为平行的关系，职能部门更多变成为事业部提供服务、支持和资源。美的集团的各经营单元实行单位年度经营责任制，每年年初和公司确定当年需要考核的业绩经营指标。

此时弱化对公司总体业绩指标的要求，而加强对事业部下属的各经营单位的指标考核，有助于强化对各事业部和经营单位的重点工作和阶段目标的考核，区分集团下属空调、冰箱、洗衣机等不同业务的发展情况，杜绝搭顺风车的现象。在考核上的另一大转变是考核条件从“净利润增长率不低于15%、净资产收益率不低于20%”转变为“净利润不低于前三年平均值”。

这一变化主要是考虑到近几年国内家电行业整体不景气，大规模、低成本的优势丧失，国内市场趋于饱和海外增长也受限。为了确保努力工作的员工能分享到公司发展的红利，美的对股权激励方案的考核条件及时进行了调整。但实际上，美的并没有放弃对净利润增长的追求，经过慎重思考，集团削减了很多低端毛利低的业务，加大科技研发上的投入、提高产品的核心竞争力，把产品做到中高级水平。

美的集团通过及时的策略转变和对员工的广泛激励，上下一心，在整个家电行业进入寒冬的阶段，仍能逆势上扬，保证中高速增长。● ● 4 ● ●多种方式结合点燃每一位员工的内心之火除了多期股权激励，美的还尝试了许多其他方式激发员工的工作热情，比如取消科层、调整薪酬结构、孵化内部创业项目等。原来美的的薪酬结构是根据职级确定的 “12 2”、“12 6”、“12 12”的固定模式，现在改革为“12 2 N”的形式，N的收入不再与级别挂钩，而是按照产品、产销和项目价值分配。

自2015年9月美的的开放创新平台“美创”上线，目前已经孵化出M2净水器、洗悦家等项目。以M2净水器为例，美的提供资金和其他资源支持，由内部创业团队负责项目从企划、设计、开发、上市到运营的全流程操作。创业团队出资200万元即可获得40%的股份，美的出资800万控股60%。美的在上市前的股权激励可以说是失败的，但吃一堑长一智，在上市后，美的逐步探索出一套科学完善的多层级激励体系，把越来越多的员工纳入到激励范围中。

在集团战略转型之际，在管理上又进行了组织扁平化、取消科层、调整薪酬结构等一系列变革，改革的同时对激励方案的考核方式和考核内容也相应做出调整，确保员工在付出辛勤劳动后能不受宏观经济形势影响，分享公司发展红利。再配合对内部创业项目的大力扶持，多种方式结合，成功点燃每一位员工的内心之火，促进企业的进一步发展，成为首家跻身财富500强的中国家电企业。